Nội dung
- This Content Is Only For Subscribers
- 1. Starbucks Coffee được hình thành như thế nào?
- 2. Tổng quan về Starbucks Coffee (giai đoạn 2007 – 2009)
- 3. Starbucks chuyển đổi mô hình trước cuộc suy thoái kinh tế giai đoạn 2007 – 2009
- 4. Tốc độ tăng trưởng của Starbucks (2007 – 2009)
- 5. Sự thay đổi chuỗi giá trị của Starbucks (2007 – 2009)
- 6. Ma trận Boston và sự phát triển sản phẩm của Starbucks (2007 – 2009)
- 7. Mô hình cạnh tranh Porter tổng quát của Starbucks (2007 – 2009)
- 8. Phân tích SWOT của Starbucks (giai đoạn 2007 – 2009)
- 9. Phân tích các vấn đề chính mà Starbucks phải đối mặt (giai đoạn 2007 – 2009)
- 10. Những hành động thay đổi của Starbucks (giai đoạn 2007 – 2009)
- 11. Kết luận
This Content Is Only For Subscribers
Nắm bắt được thị trường, hiểu rõ điểm mạnh, cơ hội và thách thức của chính mình, Starbucks đã chuyển đổi thành công và trở thành thương hiệu cà phê hàng đầu thế giới
Starbucks đã không còn là cái tên xa lạ đối với những người yêu cà phê. Câu chuyện phát triển của thương hiệu này vẫn luôn là niềm cảm hứng bất tận đối với khách hàng. Trong bài viết này, hãy “ngược dòng lịch sử” để khám phá sự thay đổi đến từ thương hiệu cà phê hàng đầu thế giới này.
1. Starbucks Coffee được hình thành như thế nào?
Chi nhánh Starbucks Coffee đầu tiên
Cửa hàng Starbucks đầu tiên được mở vào năm 1971. Cái tên Starbucks được lấy cảm hứng từ người bạn đời đầu tiên của Moby Dick. Cái tên này cùng biểu tượng nàng tiên cá đồng thời được lấy cảm hứng từ tình yêu biển cả. Thương hiệu này khởi đầu ở Seattle Washington, trung tâm của Pike Place Market. Ban đầu, Starbucks chỉ là một cửa hàng nhỏ chuyên về cà phê và các thức uống từ cà phê chất lượng cao, nhưng chỉ đến đầu những năm 80, thương hiệu này đã phát triển thành thương hiệu cà phê rang xay lớn nhất ở Washington với nhiều chi nhánh.
Năm 1981, Giám đốc điều hành tại thời điểm đó, Howard Schultz, đã nhận ra một cơ hội tuyệt vời và bắt đầu làm việc với người sáng lập Jerry Baldwin. Sau một chuyến đi đến Ý để tìm sản phẩm mới, Schultz nhận ra cơ hội mang chuỗi cà phê mà ông phát hiện ở Ý đến Hoa Kỳ và thương hiệu Starbuck mà chúng ta biết ngày nay đã bắt đầu hình thành. Sản phẩm thử nghiệm đầu tiên chính là những ly cà phê Espresso.
Starbucks cùng bước ngoặt phát triển với Howard Schultz
Sau những bước khởi nghiệp đầu tiên, Schultz đã tách khỏi Baldwin để mở quán cà phê Ý, Il Giornale, của riêng mình và đạt được thành công vang dội. Vào năm 1987, khi Starbucks quyết định bán 6 chi nhánh ban đầu, Schultz đã huy động vốn với các nhà đầu tư và mua lại công ty. Sau đó, ông đã kết hợp chúng với các bistro (nhà hàng cafe kết hợp bar) ở Ý của mình. Công ty đã có sự phát triển nhanh chóng khi ra mắt công chúng vào năm 1992 và tăng trưởng gấp 10 lần vào năm 1997, với các chi nhánh ở khắp Hoa Kỳ, Nhật Bản và Singapore. Starbucks cũng bắt đầu mở rộng thương hiệu của mình. Theo George Garza trong bài báo nói về Lịch sử của Starbucks, các dòng sản phẩm sau đã được thêm vào:
- Cung cấp cà phê Starbucks trên các chuyến bay của United Airlines.
- Bán các loại trà hảo hạng thông qua Công ty Trà Tazo của chính Starbucks.
- Sử dụng Internet để cung cấp cho khách hàng dịch vụ mua cà phê Starbucks trực tuyến.
- Phân phối cà phê nguyên hạt và cà phê xay cho các siêu thị.
- Sản xuất kem cà phê cao cấp với Dreyer’s.
- Bán đĩa CD trong các cửa hàng bán lẻ của Starbucks.
Starbucks hạn chế tối đa việc sử dụng quảng cáo. Thay vào đó, thương hiệu này đã phát triển nhờ marketing truyền miệng và nhận diện thương hiệu. Theo Garza, đến năm 2004 Starbucks đã đạt 1.344 chi nhánh. (Garza)
2. Tổng quan về Starbucks Coffee (giai đoạn 2007 – 2009)
Số lượng chi nhánh của Starbucks Coffee năm 2009.
Theo thống kê trên trang web của Starbucks, thương hiệu này đã sở hữu 16.706 cửa hàng (tính đến ngày 27 tháng 12 năm 2009) tại 50 quốc gia. Năm 2009, họ đã nỗ lực hết mình về để thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp bằng việc mở Trung tâm Hỗ trợ Nông dân ở Ki gali, Rwanda và trở thành người mua cà phê Fair Trade CertifiedTM lớn nhất thế giới.
Tuyên bố sứ mệnh của Starbucks Coffee giai đoạn 2007 – 2009
Tuyên bố sứ mệnh của tại thời điểm đó của Starbucks như sau:“Sứ mệnh của chúng tôi là truyền cảm hứng và nuôi dưỡng tinh thần con người – một người, một cốc và một vùng lân cận tại một thời điểm”.
Giá trị cạnh tranh cốt lõi của Starbucks là cà phê và sản phẩm chất lượng cao với địa điểm thuận tiện và mức giá xứng tầm. Đồng thời, thương hiệu này tạo ra một cộng đồng để chia sẻ kinh nghiệm uống cà phê với nhiều lựa chọn. Công ty cũng coi trọng đạo đức kinh doanh và cạnh tranh thương mại công bằng trong nhiều hoạt động. Tạp chí Ethisphere từng bình chọn Starbucks Coffee là một trong những doanh nghiệp có đạo đức nhất năm 2010.
3. Starbucks chuyển đổi mô hình trước cuộc suy thoái kinh tế giai đoạn 2007 – 2009
Starbucks đã phải đối mặt với những khó khăn khi doanh số bán hàng bắt đầu sụt giảm trong cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu giai đoạn 2007 – 2009. Theo Melissa Allison trong bài báo của mình, Starbucks có một chiến lược tăng trưởng mới – tăng doanh thu, giảm chi phí. Chính vì vậy, Starbucks đã đóng cửa 900 cửa hàng và loại bỏ 34.000 nhân sự.
Chiến lược mới của Starbucks là tái tập trung vào một số lĩnh vực giúp giảm thiểu rủi ro và tăng cường đầu tư. Điều này bao gồm việc mở rộng các cửa hàng nước ngoài, với sự hỗ trợ của các đối tác giúp chia sẻ rủi ro và giảm chi phí, bán cà phê hòa tan VIA và các sản phẩm khác trong các cửa hàng bán lẻ và cửa hàng tiện lợi, đồng thời tái sinh loại cà phê Thương hiệu Tốt nhất của Seattle.
Một tuyên bố từ CFO Troy Alstead vào tháng 3 năm 2009 đã cho thất rõ chiến lược này: “Rõ ràng là chúng tôi đã va phải một bức tường và làm không tốt lắm trong khoảng thời gian 2007/2008. Từ đây trở đi, khi chúng tôi phát triển Via, Cà phê Tốt nhất của Seattle và các sản phẩm tiêu dùng, sẽ có ít vốn đầu tư hơn cho mỗi đô la doanh thu”.
Chiến lược mới này đã mang lại một số phản hồi lạc quan. Công ty nghiên cứu đầu tư Morningstar đã ước tính cổ phiếu của Starbucks tăng từ 4 USD/ cổ phiếu lên 24 USD sau tuyên bố cải tổ thương hiệu. Nhà phân tích của Morningstar đã chia sẻ với RJ Hottovy rằng:“Tôi rất ngạc nhiên khi giá cổ phiếu không tăng lên trong những năm trước đó. Những đổi mới sản phẩm và mở rộng quy mô không chỉ làm cho việc kinh doanh có khả năng sinh lời nhiều hơn mà còn bảo vệ chúng trước sự cạnh tranh ”. Các mối quan hệ đối tác quốc tế làm tăng thách thức nhưng cũng tạo ra những ý tưởng mới trên các thị trường mới mà sau đó có thể được dịch ngược trở lại thị trường Hoa Kỳ. (Allison)
4. Tốc độ tăng trưởng của Starbucks (2007 – 2009)
Sự “trưởng thành” của Starbucks Coffee trong vòng đời
Được thành lập từ những năm 1970, Starbucks đã chứng tỏ sự phát triển nhanh chóng trong suốt những thập kỷ qua. Tuy nhiên, trong giai đoạn 2007 – 2009, tốc độ tăng trưởng của thương hiệu này đã chậm lại và thậm chí đã phải đóng cửa các địa điểm. Tại thời điểm đó, Starbucks đã tập trung nỗ lực vào những nỗ lực trước đây và mở rộng ra quốc tế.
5. Sự thay đổi chuỗi giá trị của Starbucks (2007 – 2009)
Chuỗi giá trị (Value Chain) là một hoạt động nhằm mục đích làm tăng giá trị sản phẩm tại mỗi bước trong quy trình, bao gồm: thiết kế, sản xuất và giao sản phẩm chất lượng đến tay khách hàng. Với Starbucks, sau khi chuyển đổi về mô hình, chuỗi giá trị đã có những sự thay đổi nhất định.
Chuỗi giá trị cũ của Starbucks Coffee
Trên đây là chuỗi giá trị cũ của Starbucks. Phần đầu của chuỗi giá trị cho thấy sự phát triển sản phẩm từ việc bổ sung các loại trà và những sản phẩm mang tính hợp tác quốc tế, đến việc nghiên cứu để phát triển dòng cà phê hòa tan VIA. Họ cũng tìm kiếm trên toàn cầu các nhà cung cấp hạt chất lượng cao của Fair Trade. Các sản phẩm này sau đó được phân phối đến các chi nhánh của công ty, các địa điểm nhượng quyền, nhà ga sân bay, cửa hàng tạp hóa và hơn thế nữa, và cuối cùng là cung cấp cà phê xay và thẻ quà tặng mang về nhà.
Chuỗi giá trị mới của Starbucks
Trên đây là một chuỗi giá trị mới của Starbucks. Sự phát triển quốc tế được bổ sung ở phía trên nhằm cho phép các thị trường ở các quốc gia khác phát triển các sản phẩm mới, phù hợp hơn với nền văn hóa tại quốc gia đó. Điều này có thể giúp gia tăng giá trị tiềm năng cho thị trường Hoa Kỳ. Ví dụ như Green Tea Latte được phát triển tại Starbucks tại Nhật Bản.
Cửa hàng trực tuyến đã được thêm vào chuỗi giá trị, cho phép khách hàng tạo hồ sơ trực tuyến, đặt hàng trực tuyến, tạo đồ uống mới, v.v. Ngoài ra, ứng dụng dành cho thiết bị di động có thể xác định vị trí, đơn vị tiền tệ, đặt đồ uống, v.v.
6. Ma trận Boston và sự phát triển sản phẩm của Starbucks (2007 – 2009)
Ma trận Boston (BCG) được sáng tạo bởi Boston Cusulting Group. Đây là một khuôn khổ để doanh nghiệp phân tích các sản phẩm theo sức tăng trưởng và thị phần. Ma trận này được áp dụng từ năm 1968 nhằm giúp các doanh nghiệp hiểu rõ xem sản phẩm nào đang là sản phẩm tốt nhất. Từ đó, công ty có thể có những chiến lược giúp tăng trưởng thị phần.
Ma trận Boston cho thấy nhóm sản phẩm mang lại lợi nhuận lớn, lâu dài (Cash cows) của Starbucks là Coffee’s, Latte’s và Frappacinos. Đây là những sản phẩm ổn định chiếm phần lớn doanh thu. Các địa điểm Quốc tế, nơi có ít rủi ro tài chính hơn và mở ra nhiều cánh cửa cho sự đổi mới và ổn định chính là mô hình kinh doanh tiềm năng của thương hiệu này.
Dòng sản phẩm chiếm thị phần nhỏ (Question Marks) là cà phê hòa tan VIA mới được bổ sung sẽ được mở rộng sang các cửa hàng tạp hóa và cửa hàng tiện lợi. Các sản phẩm có khả năng thất bại lớn (Dog) như frappacinos đóng sẵn chỉ chiếm một phần nhỏ doanh số bán hàng. Thương hiệu con của Starbucks là Seattle’s Best cũng bị lãng quên. Công ty cho biết sẽ cải tiến thương hiệu này nhưng vẫn chưa có một kế hoạch rõ ràng nào cả.
7. Mô hình cạnh tranh Porter tổng quát của Starbucks (2007 – 2009)
Mô hình cạnh tranh tổng quát (Porter’s Generic Competitive) là một mô hình phân tích chiến lược do Michael Porter nghiên cứu. Mô hình này giúp phân tích một số yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh của một ngành.
Starbucks tập trung vào sự khác biệt khi thương hiệu này cung cấp cà phê chất lượng cao, trải nghiệm độc đáo cùng sự thuận tiện nhờ vào chiến lược về địa điểm. Chính những điều này giúp Starbucks nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh.
VIA, dòng cà phê hòa tan mới đang tạo ra sự khác biệt và dẫn đầu về chi phí thấp. Mặc dù nó sẽ là một sự thay thế tiện lợi và chi phí thấp cho cà phê thông thường của Starbucks, nhưng sản phẩm này vẫn là một điểm độc đáo so với các sản phẩm khác trên thị trường tại thời điểm đó.
Quà tặng tại cửa hàng và dụng cụ pha cà phê nằm trong các lĩnh vực khác nhau được chú trọng vì chúng phục vụ cho những người yêu thích cà phê và là những mặt hàng độc đáo chỉ có trong các cửa hàng Starbucks.
Dưới đây là các tỷ lệ tài chính từ báo cáo thu chi và bảng cân đối kế toán của Starbucks:
Các tỷ lệ cho thấy lượng tài sản so với nợ đã tăng lên. Điều này thể hiện tiềm năng phát triển của thương hiệu sau khi ý định mở rộng tới 30.000 cửa hàng đầy rủi ro đã bị quên lãng. Nợ trên vốn chủ sở hữu đã giảm, điều này cũng cho thấy sự phát triển ổn định. Lợi nhuận gộp cho thấy mức tăng trưởng lớn đối với một thương hiệu đã “trưởng thành” như Starbucks. Tỷ suất lợi nhuận ròng của Starbucks trong năm 2009 rất hứa hẹn và gần như là một lợi thế cạnh tranh bền vững.
8. Phân tích SWOT của Starbucks (giai đoạn 2007 – 2009)
Tóm tắt phân tích nhân tố bên trong (IFAS)
| Yếu tố chiến lược bên trong | Tỷ lệ | Rating | Điểm | Nhận xét |
| Điểm mạnh (Strength) | ||||
| S1 – Nhận dạng thương hiệu | 20% | 4 | 0.8 | S1 – Công ty luôn duy trì thương hiệu của mình, ngay cả khi không có bất kì nỗ lực tiếp thị nào. |
| S2 – Chất lượng | 10% | 3 | 0.3 | S2 – Họ tìm kiếm các loại hạt chất lượng trên toàn thế giới. |
| S3 – Đa dạng | 10% | 3 | 0.3 | S3 – Họ cung cấp thức uống đa dạng và tùy biến. |
| S4 – Địa điểm | 10% | 5 | 0.5 | S4 – Chi nhánh ở khắp mọi nơi là một trong những mục tiêu chính của công ty. |
| S5 – Sự tiện lợi | 20% | 4 | 0.8 | S5 – Với sản phẩm mới VIA trực tiếp, lái xe qua để mua đồ tạo ra sự thuận tiện cho khách hàng. |
| S6 – Cửa hàng | 5% | 3 | 0.15 | S6 – Vị trí cửa hàng là nền tảng của thương hiệu starbucks và tiếp tục ở các địa điểm của nó. |
| S7 – Đạo đức kinh doanh | 5% | 3 | 0.15 | S7 – Cạnh tranh thương mại công bằng là cách họ dẫn đầu về đạo đức kinh doanh. |
| Điểm yếu (Weakness) | ||||
| W1 – Công khai quá mức | 10% | 4 | 0.025 | W1- Mục tiêu của Starbucks là có 30.000 chi nhánh bị đình trệ trong cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu. Khi bị công khai quá mức, chúng có nguy cơ đánh mất chất lượng độc đáo mà chúng đã có. |
| W2 – Quá nhiều sản phẩm | 5% | 4 | 0.0125 | W2- Bằng cách liên tục bổ sung sản phẩm, một số sản phẩm đã mất giá trị, ví dụ như Seattle’s Best, và chúng là những sản phẩm đầy rủi ro. |
| W3 – Đầu tư mạo hiểm vào quá nhiều địa điểm | 5% | 4 | 0.0125 | W3- Việc mở rộng chi nhánh tại Hoa Kỳ là một khoản đầu tư có rủi ro cao và tốn kém so với việc mở rộng ra quốc tế. |
| TỔNG ĐIỂM: | 1.00 | 3.05 | ||
Tóm tắt phân tích các yếu tố bên ngoài (EFAS)
| Yếu tố chiến lược bên ngoài | Tỷ lệ | Rating | Điểm | Nhận xét |
| Cơ hội (Opportunities)) | ||||
| O1 – Tùy chỉnh | 10% | 4 | 0.4 | O1 – Starbucks đã giới thiệu một loại frappacino hoàn toàn mới ở Canada. |
| O2 – Thị trường quốc tế | 15% | 5 | 0.75 | O2 – Tăng cường nỗ lực quốc tế, để tăng tính ổn định. |
| O3 – Phong cách sống | 20% | 5 | 1 | O3 – VIA cà phê hòa tan và các sản phẩm khác dùng trong cửa hàng tạp hóa và cửa hàng tiện lợi. |
| O4 – Quan hệ đối tác | 10% | 3 | 0.3 | O4 – Hợp tác với nhiều địa điểm hơn bao gồm NYSE. |
| Thách thức (Threats) | ||||
| T1- Cạnh tranh trực tiếp | 15% | 3 | 0.45 | T1 – Cạnh tranh trực tiếp từ Peets và Coffee Bean ngày càng tăng. Thiếu tiếp thị. |
| T2- Giải pháp thay thế rẻ hơn | 15% | 2 | 0.3 | T2 – Các lựa chọn thay thế rẻ hơn từ McDonalds và Dunkin Donuts. |
| T3 – Suy thoái kinht tế | 15% | 4 | 0.6 | T3 – Suy thoái kinh tế đã ảnh hưởng thói quen chi tiêu của khách hàng, rủi ro lớn hơn trong đầu tư. |
| TỔNG ĐIỂM: | 1.00 | 3.8 | ||
Tóm tắt phân tích yếu tố chiến lược
| Yếu tố chiến lược | Tỷ lệ | Rating | Điểm | S | I | L | Nhận xét |
| S1 – Nhận dạng thương hiệu | 20% | 5 | 1 | L | Nhận dạng thương hiệu là cực kỳ quan trọng đối với công ty và được một yếu tố lâu dài cho công ty.
Sự tiện lợi cũng là một trong những nền tảng giúp công ty phát triển và sẽ tiếp tục duy trì lợi thế của mình. Thị trường Quốc tế mang tới các cơ hội đầu tư và đổi mới với rủi ro thấp hơn. Các lựa chọn thay thế rẻ hơn như McDonalds đe dọa đến yếu tố tiện lợi. |
||
| S5 – Tiện lợi | 20% | 4 | 0.8 | L | |||
| W1 – Công khai quá mức | 5% | 3 | 0.15 | S | |||
| O1 – Tùy chỉnh | 10% | 3 | 0.3 | I | |||
| O2 – Thị trường quốc tế | 15% | 4 | 0.6 | L | |||
| O3 – Phong cách | 15% | 4 | 0.6 | I | |||
| T1 – Cạnh tranh trực tiếp | 5% | 2 | 0.1 | I | |||
| T2 – Lựa chọn thay thế rẻ hơn |
10% | 2 | 0.2 | S | |||
| TỔNG ĐIỂM | 1.0 | 3.9 |
Tóm tắt các yếu tố chiến lược cho thấy rằng các yếu tố quan trọng nhất nhìn chung nhận được điểm 3.9, trên mức trung bình. Đây là một dấu hiệu tích cực. Thương hiệu này đang tận dụng tốt sức mạnh, phản ứng được với điểm yếu, nắm bắt cơ hội và lường trước được mối đe dọa của họ. Sau một số mục đích tái cấu trúc gần đây, rõ ràng là công ty đang tập trung vào năng lực cốt lõi của mình nhưng vẫn còn nhiều khả năng để cải thiện.
9. Phân tích các vấn đề chính mà Starbucks phải đối mặt (giai đoạn 2007 – 2009)
Các vấn đề chính mà công ty này phải đối mặt là nỗ lực mở rộng quy mô lớn và tạo ra giá trị mới. Nhu cầu mở rộng có thể khiến công ty rơi vào tình trạng quá mạo hiểm và những rủi ro trước sự thay đổi. Những “tay chơi” mới trong lĩnh vực này như McDonalds đặt ra một mối đe dọa cạnh tranh tiềm tàng mới, mặc dù vẫn chưa rõ liệu họ có chia sẻ cùng một thị trường hay không.
6 yếu tố cạnh tranh và mức độ đe dọa của McDonalds đối với Starbucks.
Các nhà cung cấp nguyên liệu có khả năng ép giá cao, bởi các nguồn nguyên liệu mà họ cung cấp là cần thiết để tạo nên sản phẩm của Starbucks. Đồng thời, thương hiệu này luôn theo đuổi việc tìm kiếm các loại hạt chất lượng cao và thương mại công bằng từ các quốc gia khác. Điều đặc biệt này đã giới hạn số lượng nhà cung cấp. Kinh doanh quán có không gian và địa điểm đang mất dần lợi thế so với mô hình bán mang đi. Đồng thời, sự xuất hiện của các mô hình kinh doanh mới cũng chính là mối đe dọa đối với thương hiệu này.
Tuy nhiên, Starbucks là cái tên quen thuộc. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành cà phê đang gia tăng do McDonalds tạo ra dòng McCafe. Peets cũng nỗ lực gia tăng độ nhận diện thương hiệu. Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế khá thấp, bởi vì cà phê luôn là thức uống yêu thích và trở thành thói quen đối với nhiều khách hàng.
10. Những hành động thay đổi của Starbucks (giai đoạn 2007 – 2009)
Trước tình hình thị trường và những lợi thế sẵn có, Starbucks có thể thực hiện một vài hành động chiến lược để đảm bảo lợi thế cạnh tranh mà hãng đã duy trì từ trước đến nay. Dưới đây là biểu đồ giá trị của Starbucks và các đối thủ cạnh tranh nổi bật nhất là Peets và McCafe Line (năm 2009).
McDonalds cho thấy một đường biểu đồ tương tự Starbucks nhưng giá trị thấp hơn ở tất cả các khía cạnh. Sản phẩm của Starbucks hoàn toàn khác biệt, tạo ra vị thế riêng tách biệt thương hiệu này với McDonalds. Điểm cao nhất cũng tương tự như vậy, điều này cho thấy rằng mối đe dọa sẽ khiến Starbucks trở thành một phần của đại dương đỏ. Peets có một đường biểu đồ đối lập, đây có thể là một nguy cơ nhưng việc thiếu thị phần và độ nhận diện thương hiệu đã hạn chế thương hiệu này trong cuộc cạnh tranh.
Đề xuất của tác giả cho khuôn khổ Four Action (bốn hành động) sẽ là tạo ra nhiều tùy chỉnh hơn bằng cách cho phép người dùng tạo ra các hương vị và đồ uống mới và ngoài các tùy chọn mà họ có hiện tại. Điều này sẽ tạo ra trải nghiệm cho những người dùng trực tuyến. Người dùng có thể truy cập vào giao diện trực tuyến của Starbucks và có toàn quyền kiểm soát để tạo đồ uống của riêng họ, đặt hàng trực tuyến, tìm cửa hàng Starbucks gần nhất và nhận chỉ đường. Người dùng có thể đăng sự kết hợp đồ uống yêu thích của họ và những người khác có thể bình chọn cho nó. Cũng liên quan đến trải nghiệm người dùng có thể là ứng dụng di động, đặt đồ uống, công cụ tìm kiếm, v.v. để nâng cao thương hiệu Starbucks trong kỷ nguyên kỹ thuật số mới và tạo ra đại dương xanh cho trải nghiệm cà phê.
11. Kết luận
Nhìn chung, Starbucks đã duy trì được lợi thế cạnh tranh kể từ khi tạo ra đại dương xanh ban đầu là mang đến những lựa chọn cà phê chất lượng, theo phong cách quán bar cho đại chúng. Để duy trì sự phát triển hiện tại, thương hiệu này sẽ cần tập trung vào năng lực cốt lõi của mình và tránh dàn trải khiến thương hiệu trở nên mất lợi thế. Để tránh các đối thủ cạnh tranh như McDonalds và các chuỗi cà phê khác, họ sẽ cần tạo ra sự đổi mới giá trị bằng cách nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Điều này có thể thực hiện bằng cách đầu tư vào nội dung trực tuyến và tính tương tác. Thay vì tạo ra nhiều sản phẩm mới, sức mạnh của họ nằm ở thương hiệu và bằng cách tăng cường sự kết nối với những khách hàng trung thành của mình, họ sẽ tách biệt ra khỏi McDonalds và những đối thủ cạnh tranh khác.
Chuyên mục Case Study của Nhà Hàng Số luôn cố gắng mang đến cho bạn đọc những nội dung hữu ích xoay quanh sự thành cô của các doanh nghiệp F&B. Với những số liệu xác thực, cập nhật liên tục, hy vọng bạn đọc sẽ nhận được những thông tin hữu ích!
